Franchise-Modell
Drei Kooperationsformen, neue Vertragsmuster und Regeln für den Eintritt in das Netz.
Case Studies
Case Study 03
Vom Franchisemodell zu Kompetenzen, die Ergebnisse schaffen
Umbau von Franchise-Modell, Betriebsstandards und Ergebnisverantwortung in einem bundesweiten Netz von Juweliergeschäften
Das Franchise-Modell legt die Regeln der Zusammenarbeit fest. Wie sie täglich angewendet werden, entscheiden die Menschen, die die Geschäfte und ihre Teams führen.
Das Projekt verband die Neuordnung des Netzmodells mit Kompetenzbeurteilung, Schulungen, Führungsinstrumenten und einem Maßnahmenprogramm. Es umfasste sowohl die Konzeption organisatorischer Lösungen als auch die Vorbereitung der Menschen auf deren Anwendung: Bedarfe erkennen, Fähigkeiten entwickeln, die Umsetzung begleiten und über die weitere Verantwortung entscheiden.
Ausgewählte Führungserfahrung, auf der HEFT7 aufbaut. Das Projekt liegt vor der Gründung von HEFT7 und wurde von der Gründerin im Rahmen ihrer Verantwortung für das Einzelhandelsnetz und die Entwicklung des Franchise-Systems geleitet. Die Darstellung umfasst Maßnahmen, die in Unterlagen aus den Jahren 2009–2011 dokumentiert sind.
Zentrale Elemente des Projekts
- ca. 90Geschäfte in einem bundesweiten Netz
- 3Kooperationsmodelle mit Partnern
- 2 Bändedes Betriebshandbuchs
- ca. 30individuelle Kompetenzbeurteilungen des Personals
- 11Standorte im Maßnahmenprogramm
Illustration. Sie zeigt keinen im Projekt behandelten Standort.
01
Ausgangslage
Eine bundesweit tätige Juweliermarke im Premiumsegment baute ein Netz von rund 90 Geschäften aus, überwiegend in Einkaufszentren. Den Verkauf führten Franchisepartner und Handelsvertreter. Die Marke zeichnete sich durch ein eigenes Designstudio und eigene Kollektionen aus.
Im Jahr 2010 stieg der Umsatz des Netzes um rund 3,9 % gegenüber dem Vorjahr. Das Ergebnis der Gesamtorganisation spiegelte jedoch nicht die Lage der einzelnen Standorte wider. Einzelne Geschäfte verzeichneten Rückgänge von mehr als 10 %, und Unterschiede in der Verkaufsleistung deuteten auf ungenutztes Potenzial im bestehenden Netz hin.
- ca. 90Geschäfte, überwiegend in Einkaufszentren
- +3,9%Umsatzwachstum des Netzes im Jahr 2010 gegenüber dem Vorjahr
- >10%Umsatzrückgang in einem Teil der Geschäfte
Die Partner arbeiteten zu unterschiedlichen Bedingungen, und die Führung der Geschäfte beruhte nicht auf einem einheitlichen Managementstandard. Die weitere Entwicklung erforderte, die Beziehung zur Zentrale zu ordnen und das Personal auf die Führung nach gemeinsamen Regeln vorzubereiten.
02
Problem
Eine gemeinsame Marke schuf keine gemeinsame Führungspraxis.
Unterschiedliche Verträge und Kooperationsbedingungen erschwerten es, einheitliche Regeln für Kundenservice, Warenpräsentation und Arbeitsorganisation durchzusetzen. Die Zentrale benötigte Instrumente, um Erwartungen an die Partner zu definieren, deren Umsetzung zu unterstützen und die Ausführung zu bewerten.
In der untersuchten Gruppe von Geschäften lag der Warenüberhang gegenüber der Präsentationskapazität zwischen rund 38 % und 169 %. Das erschwerte ein rationales Sortimentsmanagement und die Bewertung des tatsächlichen Bedarfs der einzelnen Standorte.
Der Umsatz allein erklärte die Unterschiede zwischen den Geschäften nicht. Zu klären war, inwieweit sie auf Standort, Angebot, Warenbestückung, Servicequalität und die Führung des Teams zurückgingen.
Ebenso wichtig waren die Kompetenzen der Geschäftsleiter: Ziele setzen, Arbeit planen, Daten analysieren, Mitarbeitende motivieren und deren Fähigkeiten entwickeln.
Das Projekt erforderte die Verbindung von drei Elementen: einem kohärenten Netzmodell, vorbereitetem Personal und wirksamer Steuerung der Umsetzung des Wandels.
03
Diagnose
Zuerst wurden die Rahmenbedingungen des Geschäfts bewertet, anschließend die Führung des einzelnen Geschäfts.
Die Analyse umfasste das lokale Umfeld, die Lage des Einkaufszentrums und den Betrieb des Geschäfts selbst. Geprüft wurden Wettbewerb, Veränderungen im Objekt, Umsatzstruktur, Warenbestückung, Warenpräsentation, Arbeitsorganisation und die Kompetenzen der Geschäftsleitung.
Es wurde ein dreistufiger Prozess festgelegt:
- 01Intro-DiagnoseDaten und Vergleiche
Analyse von Kooperationsbedingungen, Miete, Umsatz, Vertriebskennzahlen und Warenbestückung im Vergleich zum übrigen Netz.
- 02In-store-DiagnosePraxis im Alltag
Beobachtung der Arbeit im Geschäft, Auswertung von Mystery-Shopping-Studien, Gespräch mit der Geschäftsleitung und Selbsteinschätzung des Führungsverhaltens.
- 03Total-DiagnoseErkenntnisse und Entscheidungen
Bestimmung der Ursachen von Abweichungen, des Verbesserungspotenzials und der Maßnahmen für den jeweiligen Standort.
In einem der größten untersuchten Geschäfte sank der Umsatz um 11,4 % und die Zahl der Transaktionen um 13 %, während der Umsatz des gesamten Netzes um 3,9 % stieg. Die Konversionsrate lag bei 7 % gegenüber 13–15 % an vergleichbaren Standorten.
- −11,4%des Geschäftsumsatzes
- −13%der Transaktionszahl
- +3,9%des Umsatzes des gesamten Netzes
- 7% vs 13–15%Konversionsrate gegenüber vergleichbaren Standorten
Die Diagnose zeigte, dass externe Faktoren das Ausmaß des Rückgangs nicht vollständig erklärten. Wesentliche Einschränkungen betrafen die Zielsetzung, die tägliche Arbeitsorganisation und den Servicestandard.
Schätzung, kein ErgebnisSimulationen zeigten ein Potenzial von rund 120–170 Tsd. PLN an zusätzlichem Jahresumsatz, wenn eine ausgewählte Verkaufskennzahl auf das angenommene Referenzniveau verbessert würde. Dies waren alternative Schätzungen für einen Standort, keine erzielten Ergebnisse.
04
Richtung der Transformation
Auf Grundlage der Diagnose wurden acht miteinander verbundene Handlungsfelder festgelegt.
- 01
Ein gemeinsamer Netzstandard
Einheitliche Regeln für Kundenservice, Warenpräsentation, Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit mit der Zentrale.
- 02
Drei Kooperationsmodelle
Partner-, Patronats- und Agenturmodell, verknüpft mit dem Investitionsengagement des Partners.
- 03
Steuerung über Kennzahlen
Bewertung von Konversionsrate, Warenkorbwert, Artikelanzahl je Transaktion und weiteren Vertriebskennzahlen.
- 04
Standortgerechte Warenbestückung
Berücksichtigung von Präsentationskapazität und Kundenprofil.
- 05
Kompetenzdiagnose
Beurteilung der Fähigkeiten der Geschäftsleiter und ihres Entwicklungsbedarfs.
- 06
Schulungen mit Wissensüberprüfung
Themenprogramme mit abschließenden Prüfungen.
- 07
Unterstützung mit Durchgriffsbefugnissen
Möglichkeit, die Führung eines Standorts im Maßnahmenprogramm vorübergehend zu übernehmen.
- 08
Einheitliche Auswahl der Geschäftsleiter
Praxisaufgaben, Kompetenzbeurteilung und Vorbereitung auf die Übernahme von Verantwortung.
05
Leistungsumfang
Betriebsstandards
Zweibändiges Handbuch zur Zusammenarbeit mit der Zentrale sowie zu Kundenservice, Warenpräsentation, Arbeitsorganisation und Marketing.
Tägliche Steuerung
Checklisten, Dienstpläne unter Berücksichtigung der Kundenfrequenz, Vertriebsziele und individuelle Logins der Verkäufer.
Messung und Steuerung
Kennzahlen, Rankings der Geschäfte, Frequenzzählung und Mystery-Shopping-Studien.
Kompetenzen des Personals
Beurteilungen im Development Center, Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und Schulungen mit Prüfungen.
Auswahl der Geschäftsleiter
Geordneter Prozess für Rekrutierung, Beurteilung und Vorbereitung auf die Führung eines Geschäfts.
Systeme und Vertriebsunterstützung
Mitwirkung an der Konzeption von POS- und CRM-Modulen sowie Arbeit an Kunden- und Motivationsprogrammen für Berater.
Maßnahmenprogramm
Diagnosen, Maßnahmenpläne, Umsetzungskontrolle und die Möglichkeit, die Führung vorübergehend zu übernehmen.
06
Projektdurchführung
Eine gemeinsame Handlungsgrundlage
In den Jahren 2009–2010 wurde ein Handbuch erstellt, das die Regeln für die Führung der Geschäfte ordnet. Die Partner erhielten einen gemeinsamen Bezugspunkt für Kundenservice, Warenpräsentation, Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit mit der Zentrale.
Parallel wurden Kennzahlen, Rankings und Ergebnisgespräche aufgebaut. Laut einem Bericht vom Januar 2011 umfasste die Frequenzzählung seit dem vierten Quartal 2010 92 Standorte.
Kompetenzen und Entwicklungsbedarf erkennen
Ende 2010 wurden rund 30 Geschäftsleiter in eine Kompetenzbeurteilung einbezogen. Analysiert wurden Kommunikation, Kundenservice, Führung und Motivation des Teams, der Umgang mit Daten sowie die Planung der Geschäftsentwicklung.
- Kommunikation
- Kundenservice
- Teamführung und Motivation
- Umgang mit Daten
- Planung der Geschäftsentwicklung
Die Schulungen orientierten sich an den Anforderungen der jeweiligen Rolle. Prüfungen überprüften das Wissen; Besuche und die Kontrolle vereinbarter Aufgaben zeigten, ob es in der Praxis angewendet wurde.
Von der Empfehlung zur Umsetzung
Das anfängliche Unterstützungsteam konzentrierte sich auf die Diagnose. Der begrenzte Einfluss auf die Umsetzung der Empfehlungen machte deutlich, dass seine Befugnisse erweitert werden mussten.
Im Jahr 2011 umfasste das Maßnahmenprogramm 11 Standorte, die von der Geschäftsführung benannt wurden. Das Team erhielt die Möglichkeit, die Führung eines Geschäfts vorübergehend zu übernehmen.
Annahme des ProgrammsDie gewählte Arbeitsweise sah rund zwei Wochen Diagnose vor, eine Woche für Bericht und Entscheidungen sowie Maßnahmen mit erwarteter Wirkung innerhalb von einem bis drei Monaten. Dies war eine Annahme des Programms und keine Bestätigung, dass alle Standorte das Ergebnis erreicht haben.
Schwierige Entscheidungen auf Faktenbasis
Der Geschäftsleiter erhielt konkrete Aufgaben, Termine, Instrumente und Unterstützung. Die nächste Beurteilung berücksichtigte die Erfüllung der Vereinbarungen sowie die Bedingungen, unter denen er arbeitete.
Wurden vereinbarte Maßnahmen nicht umgesetzt, war dies die Grundlage für weitere Entscheidungen, auch für einen Wechsel der Geschäftsleitung. Das Maßnahmenprogramm wurde auch während personeller Wechsel fortgeführt, um die Kontinuität zu sichern.
Neue Geschäftsleiter durchliefen eine einheitliche Beurteilung, eine Schulung mit abschließender Prüfung und eine Praxisphase in einem Pilotgeschäft.
07
Bestätigte Projektergebnisse
Das Projekt führte zur Entwicklung und Einführung zentraler Elemente eines gemeinsamen Führungssystems für das Netz.
Die organisatorischen Ergebnisse umfassten:
- ein zweibändiges Betriebshandbuch;
- drei Kooperationsmodelle und neue Vertragsmuster;
- Kennzahlen, Rankings und Frequenzzählung an 92 Standorten;
- rund 30 individuelle Kompetenzbeurteilungen des Personals;
- eine dreistufige Methode zur Diagnose der Geschäfte;
- ein Maßnahmenprogramm für 11 Standorte;
- ein einheitlicher Prozess zur Auswahl und Vorbereitung neuer Geschäftsleiter.
Es entstanden Instrumente, die die Bewertung der geschäftlichen Lage mit der Beurteilung von Kompetenzen und Aufgabenerfüllung verbanden. Die Personalentwicklung wurde an die Betriebsstandards des Netzes und an die Verantwortung für die Umsetzung des Wandels gekoppelt.
08
Grenzen des Projekts
Die verfügbaren Unterlagen enthalten keine vergleichbare Messung der Geschäftsergebnisse nach Abschluss des Maßnahmenprogramms.
Die Case Study stellt die organisatorischen Lösungen und den Umfang der Maßnahmen dar, die für die Jahre 2009–2011 dokumentiert sind. Sie schreibt dem Projekt weder ein unbelegtes Umsatzwachstum noch eine unbelegte Rentabilitätssteigerung oder eine dauerhafte Verbesserung an allen Standorten zu.
09
Fazit
Die Entwicklung eines Franchise-Netzes erfordert Stimmigkeit zwischen Kooperationsmodell, Arbeitsstandards, Kompetenzen der Partner und der Art, wie Ergebnisse bewertet werden.
Standards legen die Erwartungen fest. Die Diagnose macht Barrieren erkennbar. Personalentwicklung bereitet Menschen auf das Handeln vor. Klare Verantwortung und Befugnisse ermöglichen es, vereinbarte Veränderungen umzusetzen.
Fazit für das Management
„Standards legen fest, wie gearbeitet wird. Führungskräfte übersetzen sie in die tägliche Arbeit des Teams.“
Die Wirksamkeit des Programms hängt davon ab, Entwicklungsunterstützung mit der Bewertung von Fortschritten zu verbinden. Entscheidungen über Personen sollten die geschäftlichen Bedingungen, die verfügbaren Ressourcen, die festgestellten Bedarfe und die Umsetzung vereinbarter Maßnahmen berücksichtigen.
Perspektive 2026
Von der Erfahrung zur Methode – die Leadership-Akademie
Führungskräfteentwicklung als Teil der Transformation einer Organisation.
Die in diesem Projekt beschriebene Erfahrung ist ein Bezugspunkt für das heutige Konzept der Führungskräfteprogramme von HEFT7. Es verbindet Unternehmensstrategie, Organisationsmodell, Kompetenzen des Personals und Kundenerlebnis.
Der folgende Ansatz beschreibt die Weiterentwicklung der Methode aus dem Jahr 2026 und ist von der historischen Umsetzung getrennt zu betrachten.
Strategie und Erwartungen an Führungskräfte
Das Programm beginnt mit der Festlegung der Unternehmensziele und der Veränderungen, die für ihre Erreichung nötig sind. Auf dieser Grundlage werden die Anforderungen an Manager, Franchisepartner und Teams definiert.
Unterschiede zwischen den Rollen werden berücksichtigt, und es wird geprüft, ob Struktur, Befugnisse und Ressourcen ausreichen, um die zugewiesene Verantwortung wahrzunehmen.
Diagnose von Organisation und Kompetenzen
Die Analyse umfasst Ergebnisse, Prozesse, Organisationskultur, Erfahrungen der Mitarbeitenden und die Customer Journey. So lassen sich Schulungsbedarfe von Problemen unterscheiden, die eine Änderung von Struktur, Prozessen oder Aufgabenverteilung erfordern.
Ein Führungsmodell, das im Arbeitsalltag sichtbar ist
Ziele und Werte des Unternehmens werden in konkrete Praktiken übersetzt: Ziele setzen, delegieren, Feedback geben, Mitarbeitende entwickeln, schwierige Gespräche führen und Veränderungen steuern.
Lernen in Verbindung mit der Umsetzung
Die Leadership-Akademie umfasst Workshops, Coaching, Mentoring, Erfahrungsaustausch und Projekte zu realen Geschäftsproblemen. Die Teilnehmenden arbeiten an Aufgaben ihrer eigenen Teams, und die Vorgesetzten unterstützen die Anwendung der neuen Fähigkeiten.
05
Situationsgerechte Entscheidungen
Die Beurteilung einer Führungskraft verbindet Geschäftsergebnisse mit der Qualität der Führung.
AusgangslageHandlungsrichtung
Gutes Ergebnis und reife Führungspraxis
Talententwicklung, Nachfolgeplanung und Mentoring anderer Führungskräfte.
Gutes Ergebnis bei bedenklicher Führungspraxis
Arbeit am Verhalten und Begrenzung des Risikos für Team und Kunden.
Ergebnis unter den Erwartungen bei guter Führungspraxis
Prüfung von Ressourcen, Standortpotenzial und organisatorischen Barrieren.
Ergebnis unter den Erwartungen und erhebliche Führungslücken
Entwicklungs- oder Interventionsplan sowie Bewertung von Fortschritt und Passung zur Rolle.
06
Wirkungsmessung
Vor Programmbeginn werden Ausgangspunkt und Methode zur Bewertung der Veränderung festgelegt. Die Messung kann Vertriebsergebnisse, Kundenzufriedenheit, Fluktuation und Engagement der Mitarbeitenden, die Anwendung von Führungsstandards und die Vorbereitung von Nachfolgern umfassen.
Ein Pilot erlaubt es, die Lösungen vor einer Ausweitung des Programms zu überprüfen. Ziel ist es, neue Praktiken dauerhaft im täglichen Management zu verankern.
10
Im Projekt eingesetzte Kompetenzen
11
Die sieben Disziplinen von HEFT7
Historische Erfahrung, dargestellt in der Struktur der heutigen HEFT7-Methode.
- 01
Diagnose
Analyse der Betriebsbedingungen der Geschäfte, der Kennzahlen, Arbeitsstandards und Kompetenzen des Personals.
- 02
Strategie
Festlegung des Führungsmodells für das Netz, der Kooperationsformen und der Richtung der Maßnahmen.
- 03
Konzeption
Handbuch, Führungsinstrumente, Vertragsmodelle sowie Prozesse zur Beurteilung und Auswahl der Geschäftsleiter.
- 04
Vorbereitung
Kompetenzbeurteilung, Schulungen und Festlegung der Befugnisse des Maßnahmenteams.
- 05
Umsetzung
Einführung von Standards und Instrumenten sowie Start des Programms für 11 Standorte.
- 06Teilumfang
Ergebnismessung
Kennzahlen, Rankings und Frequenzzählung; in der verfügbaren Dokumentation fehlt eine abschließende Messung der Programmwirkung.
- 07Nicht bestätigt
Stabilisierung
Das Modell sah die Übergabe der Geschäfte in die laufende Steuerung vor; die Dauerhaftigkeit der Effekte ist im verfügbaren Material nicht dokumentiert.
- Etappe abgeschlossen
- Teilumfang oder nicht bestätigt
Entwickeln Sie Ihr Netz und die Kompetenzen Ihrer Führungskräfte?
Franchise-Entwicklung, veränderte Führungsstrukturen und eine Leadership-Akademie brauchen einen gemeinsamen Bezugspunkt: die Geschäftsziele und die Art, wie Menschen sie umsetzen.
HEFT7 verbindet die Konzeption des Netzmodells mit Kompetenzdiagnose, Führungskräfteentwicklung und der Einführung von Führungsstandards. Wir helfen, Organisation und Personal auf die nächste Entwicklungsphase vorzubereiten.