Case Study 04 · Strategie · Geschäftskonzept
Neue Strategie. Neues Geschäftskonzept.
Diagnose des Potenzials, Wahl der strategischen Richtung und Entwicklung eines neuen Geschäftskonzepts – samt Vorbereitung der Organisation auf dessen Umsetzung.
Symbolbild. Es zeigt kein Objekt, das Gegenstand des Projekts ist.
01
Ausgangslage
Das Unternehmen stand an einem Punkt, an dem sich die weitere Entwicklung nicht mehr allein auf die Fortführung des bisherigen Modells stützen konnte.
Drei grundlegende Fragen mussten beantwortet werden:
- wo das Potenzial des Geschäfts tatsächlich liegt,
- welche strategische Richtung am besten begründet ist,
- und wie sie in ein konkretes, umsetzbares Konzept übersetzt wird.
Ausgangspunkt war daher nicht die Entwicklung eines neuen Angebots oder Formats.
Zunächst musste geklärt werden, was im bestehenden Modell erhaltenswert ist, was sich ändern muss und was in der bisherigen Form nicht weiterentwickelt werden sollte.
02
Die zentrale Herausforderung
Die schwierigsten strategischen Entscheidungen betreffen selten die Wahl zwischen einer guten und einer schlechten Lösung.
Weit häufiger geht es um die Wahl zwischen mehreren Richtungen, die jeweils plausibel erscheinen, aber unterschiedliche Ressourcen, Kompetenzen und Arbeitsweisen erfordern.
Die zentrale Aufgabe in diesem Projekt war daher nicht, eine „neue Idee“ zu entwickeln, sondern die Richtung zu wählen, die das größte wirtschaftliche und strategische Potenzial hatte und von der Organisation realistisch umgesetzt werden konnte.
Das Projekt erforderte den gleichzeitigen Blick auf:
- das Potenzial des bestehenden Geschäfts,
- Bedürfnisse und Verhalten der Kunden,
- die Positionierung,
- die Angebotsstruktur,
- das Erlösmodell,
- die Vertriebskanäle,
- die erforderlichen Kompetenzen,
- die Organisation und Arbeitsweise,
- sowie die Voraussetzungen für die Einführung des neuen Modells.
03
Diagnose
Die erste Etappe war die Bewertung des tatsächlichen Geschäftspotenzials.
Ziel der Diagnose war die Trennung von:
dem, was ein dauerhafter Vorteil ist, und dem, was lediglich Teil der historisch gewachsenen Arbeitsweise war.
Die Analyse umfasste die Bewertung von:
- bestehendem Wertversprechen,
- Geschäftsmodell,
- Angebot und dessen Monetarisierung,
- Kundenbeziehung,
- Potenzial der einzelnen Kanäle,
- Skalierbarkeit,
- zentralen Ressourcen und Kompetenzen,
- sowie organisatorischen Einschränkungen.
Ergebnis der Diagnose sollte keine Problemliste sein.
Ziel war es, die wertvollsten Elemente zu identifizieren, auf denen die nächste Entwicklungsphase aufbauen kann.
04
Wahl der strategischen Richtung
Nach der Diagnose folgte der Vergleich möglicher Szenarien.
Jede Variante wurde bewertet nach:
- Umsatzpotenzial,
- Profitabilität,
- erforderlichem Kapital,
- Zeitbedarf bis zur Wirkung,
- Risiko,
- Skalierbarkeit,
- Passung zu den Kompetenzen der Organisation,
- sowie Konsistenz mit der Markenpositionierung.
Die entscheidende Frage lautete daher nicht:
„Was können wir tun?“
sondern:
„Welche Richtung schafft unter realistischen Umsetzungsbedingungen den größten Wert?“
Auf dieser Stufe wurde die Strategie von einem allgemeinen Anspruch auf eine konkrete Entscheidung heruntergebrochen.
05
Das neue Geschäftskonzept
Die gewählte Richtung wurde anschließend in ein Zielkonzept übersetzt.
Das Konzept umfasste nicht nur das Wertversprechen für den Kunden, sondern auch die Logik des gesamten Modells:
- für wen wir Wert schaffen,
- welches Problem wir lösen,
- was genau wir anbieten,
- wie der Kunde das Angebot nutzt,
- über welche Kanäle verkauft wird,
- woher der Umsatz stammt,
- welche Ressourcen benötigt werden,
- welche Kompetenzen entscheidend sind,
- und wie die Organisation künftig arbeiten soll.
Diese Unterscheidung ist wichtig.
Ein Geschäftskonzept ist keine Marketingidee.
Es ist ein System, das zugleich Wert für den Kunden schaffen und für das Unternehmen wirtschaftlich funktionieren muss.
06
Von der Strategie zum Betriebsmodell
Eine neue Strategie gewinnt erst dann Bedeutung, wenn die Organisation danach handeln kann.
Deshalb endete das Projekt nicht mit der Festlegung von Richtung und Konzept.
In der nächsten Etappe wurde die Organisation auf die Umsetzung vorbereitet.
Dazu gehörte die Festlegung von:
- zentralen Umsetzungsmaßnahmen,
- Verantwortlichkeiten,
- erforderlichen Kompetenzen,
- Ressourcen,
- Umsetzungsetappen,
- Abhängigkeiten zwischen den Bereichen,
- der Art der Entscheidungsfindung,
- sowie Kriterien, ob das Konzept wie vorgesehen funktioniert.
So wurde die Strategie in konkrete Umsetzungsbedingungen übersetzt.
07
Die wichtigste Entscheidung
Wichtigster Bestandteil des Projekts war nicht, mehr Optionen zu schaffen.
Es war die Eingrenzung der Auswahl.
In einer strategischen Transformation lassen sich sehr leicht viele attraktive Richtungen entwickeln.
Weit schwieriger ist die Entscheidung:
welche davon tatsächlich verfolgt werden sollte.
Deshalb entstand der Wert des Projekts an der Schnittstelle von:
- Diagnose,
- Auswahl,
- Konzeption,
- und Umsetzungsvorbereitung.
08
Projektergebnisse
Auf Grundlage der derzeit bestätigten Informationen:
- Diagnose des Geschäftspotenzials durchgeführt;
- strategische Richtung definiert;
- neues Geschäftskonzept entwickelt;
- Strategie in Annahmen für das Betriebsmodell übersetzt;
- Organisation auf die Umsetzung des Konzepts vorbereitet;
- für die Einführung notwendige Voraussetzungen festgelegt.
09
HEFT7 Perspective
Ein neues Geschäftskonzept sollte nicht mit einer kreativen Idee beginnen.
Es sollte mit dem Verständnis beginnen:
- wo das Unternehmen tatsächlich einen Vorteil hat,
- wo reale Nachfrage besteht,
- welche Ressourcen sich besser nutzen lassen,
- und welche Richtung wirtschaftlich begründet ist.
Erst danach lohnt es sich, ein neues Modell zu entwerfen.
Denn Strategie bedeutet nicht, mehr Möglichkeiten zu schaffen.
Sie bedeutet, jene zu wählen, die die Umsetzung am meisten verdient.
Fazit für das Management
„Ein gutes Konzept beginnt nicht mit einer Idee.
Es beginnt mit der richtigen Entscheidung.“
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Projektumfang entlang der sieben HEFT7-Disziplinen
Der Leistungsumfang dieses Projekts, dargestellt entlang der sieben HEFT7-Disziplinen.
- 01
Diagnose
Bewertung von Geschäftspotenzial, Wertversprechen, Modell, Kanälen, Ressourcen, Kompetenzen und Einschränkungen.
- 02
Strategie
Vergleich der Varianten und Wahl der strategischen Richtung.
- 03
Konzeption
Entwicklung des neuen Geschäftskonzepts und seiner wirtschaftlichen und operativen Logik.
- 04Zu bestätigen / Teilumfang
Vorbereitung
Vorbereitung von Organisation, Verantwortlichkeiten, Ressourcen und Umsetzungsbedingungen.
- 05Zu bestätigen
Umsetzung
Der Leistungsumfang wurde in den verfügbaren Unterlagen nicht bestätigt.
- 06Zu bestätigen
Ergebnismessung
Der Leistungsumfang wurde in den verfügbaren Unterlagen nicht bestätigt.
- 07Zu bestätigen
Stabilisierung
Der Leistungsumfang wurde in den verfügbaren Unterlagen nicht bestätigt.
- Etappe abgeschlossen
- Teilumfang oder zu bestätigen
Stehen Sie vor der Wahl einer neuen Richtung?
HEFT7 verbindet Potenzialdiagnose, Wahl der strategischen Richtung, Konzeptentwicklung und die Vorbereitung der Organisation auf die Umsetzung.