Standortökonomie und Portfolio
Durchgeführt wurden eine P&L-Analyse pro Filiale sowie die Bewertung von Break-even-Point (BEP) und Return on Investment (ROI), Formatgrößen, Flächenproduktivität und Potenzial der einzelnen Standorte.
Case Studies
Case Study 01
Transformation eines Filialnetzes zu dauerhafter Rentabilität
Umbau des Geschäftsmodells einer Premium-Retail-Kette in gerichtlicher Restrukturierung
Standortökonomie, Mietverträge, Sortiment, Bestand, Marke, E-Commerce und Betriebsmodell wurden als ein stimmiges Sanierungsprogramm neu aufgesetzt.
Eine ausgewählte Transformationserfahrung, auf der HEFT7 aufbaut. Das Projekt liegt vor der Gründung von HEFT7 und wurde von der Gründerin in der Rolle der Transformation & Restructuring Director geleitet.
Zentrale Elemente des Projekts
- 5 JahreP&L pro Standort
- ~100erfasste Prozesse
- −28%Flächenreduzierung im Filialnetz
- 13Großflächenfilialen im Modell analysiert
- E-Commerceneuer Kanal gestartet
Illustration. Sie zeigt keinen im Projekt behandelten Standort.
01
Ausgangslage
Eine mitteleuropäische Premiummarke aus der Möbel- und Einrichtungsbranche geriet nach einer abrupten Verschlechterung von Liquidität und operativem Ergebnis in eine förmliche gerichtliche Restrukturierung.
Historisch betrieb das Unternehmen 23 Standorte. Zu Projektbeginn war das Netz jedoch bereits auf sieben Großflächenfilialen mit jeweils mehr als 1.000 m² Fläche geschrumpft. In einer früheren Phase hatte die Gesellschaft Umsätze in Millionenhöhe erzielt und beschäftigte ein Team von beachtlicher Größe.
Das Geschäftsmodell stand von mehreren Seiten gleichzeitig unter Druck. Das Unternehmen hatte seine Kreditlinie verloren und musste Anleihen zurückzahlen sowie eine erhebliche Vertragsstrafe begleichen. Hinzu kamen Wechselkursbewegungen, der Verlust eines Teils der Exportmärkte, Probleme bei einem der wichtigsten Geschäftspartner und starre Mietkonditionen.
Der Umsatz ging im ersten Halbjahr eines der maßgeblichen Zeiträume gegenüber dem Vorjahr um mehr als 20 % zurück. Gleichzeitig hielt das Unternehmen einen erheblichen Warenbestand, und die von der Restrukturierung erfassten Verbindlichkeiten betrafen mehr als 100 Gläubiger.
- 23Standorte in der Unternehmensgeschichte
- 7Filialen mit mehr als 1.000 m² zu Projektbeginn
- >20%Umsatzrückgang gegenüber Vorjahr im ersten Halbjahr eines der maßgeblichen Zeiträume
- >100Gläubiger in der Restrukturierung
02
Problem
Auch die Profitabilität der verbliebenen Filialen verschlechterte sich rasch.
- 11% → <1%Filialergebnis im Verhältnis zum Umsatz innerhalb von ca. 18 Monaten
- ~20%Miete und Nebenkosten im Verhältnis zum Umsatz
- −5 p.p.der Bruttomarge innerhalb weniger Jahre
Das Filialergebnis sank innerhalb von rund 18 Monaten von etwa 11 % des Umsatzes auf unter 1 %. Miete und Nebenkosten näherten sich 20 % des Umsatzes, und die Bruttomarge ging über mehrere Jahre um rund 5 Prozentpunkte zurück. Ein Teil der Standorte war unrentabel.
Das Problem lag jedoch nicht allein bei den Kosten.
Die großen Filialen erforderten eine breite Präsentation und einen hohen Bestückungsgrad. Überhöhte Bestände banden Kapital und führten zu häufigen Rabattaktionen. Diese drückten die Marge und schwächten die Premium-Positionierung. Die schwindende Markenwahrnehmung senkte den Umsatz pro Quadratmeter und verschärfte so das Problem hoher, starrer Mietkosten.
Sortiment und KapitalGroßes Format. Überhöhter Bestand.Die breite Präsentation erforderte Ware und band Kapital.
MargendruckHäufige Rabatte schwächten Marge und Premium-Positionierung.
Miete und UmsatzStarre Kosten. Schwächerer Umsatz.Die Mietverpflichtungen sanken nicht im Gleichschritt mit den Erlösen.
KostendruckDie Flächenkosten verschlangen einen immer größeren Teil der Erlöse.
FilialergebnisSinkende Profitabilität
Eine bessere Profitabilität erforderte miteinander verknüpfte Änderungen bei Filialformat, Sortiment, Bestand und Mietkonditionen.
Zugleich erwartete ein Teil der Lieferanten Vorauszahlungen, was die Erneuerung des Sortiments einschränkte. Der Architektenkanal – im Premiumsegment wichtig – verlor an Bedeutung, und der Online-Verkauf blieb unzureichend entwickelt.
Allein Kostensenkungen hätten daher nur das Ausmaß des bestehenden Problems verringert, ohne dessen Ursachen zu beseitigen.
„Reine Kostensenkung kann nur eine kleinere Version desselben Problems schaffen.“
03
Diagnose
Das Projekt begann mit einer Analyse der Wirtschaftlichkeit des Geschäfts.
Für jeden Standort wurden fünf Jahre P&L ausgewertet, darunter Umsatz, Wareneinsatz, Bruttomarge, Miete, Nebenkosten, Personalkosten, Marketing und Filialergebnis. Die Analyse zeigte große Profitabilitätsunterschiede zwischen den einzelnen Filialen und eine Konzentration des Ergebnisses auf einzelne Standorte.
Parallel wurden Höhe und Struktur des Bestands, die tatsächlichen Lieferzeiten, die Wirtschaftlichkeit der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Importabhängigkeit, die Filialfläche im Verhältnis zum Umsatzpotenzial, die Markenpositionierung, die Rolle des Architekten- und B2B-Kanals, der Servicestandard, das Berichtswesen, CRM und die operativen Prozesse bewertet.
Im Bereich Bestand wurde das durch Umsatzvolumen und Lieferzeiten gerechtfertigte Niveau ermittelt. Der Überhang war erheblich; ein Teil der Ware bestand aus Langsamdrehern sowie aus unvollständigen oder sehr alten Artikeln.
Die Diagnose zeigte, dass das Unternehmen keine einzelne Korrekturmaßnahme brauchte, sondern einen Umbau voneinander abhängiger Elemente des Modells.
04
Richtung der Transformation
Auf Basis der Diagnose wurden acht zentrale Entscheidungen festgelegt.
- 01
Neupositionierung der Marke
Die Marke sollte sich vom Bild „Premium, aber ständig im Angebot“ lösen und hin zu einer stimmigeren, kuratierten Premium-Positionierung entwickeln.
- 02
Änderung der Formate
Der Plan sah die Abkehr von sehr großen Filialen zugunsten von Formaten mit einigen hundert Quadratmetern sowie kleineren temporären Formaten und Pop-ups vor.
- 03
Umbau des Sortiments
Ein breites, uneinheitliches Sortiment sollte durch ein schmaleres, tieferes und selektiveres Angebot ersetzt werden.
- 04
Neue Lieferanten und Multibrand-Modell
Neue Partnermarken und Lieferanten sollten das Angebot ergänzen; langfristig sollte zudem eine margenstärkere Eigenmarke eine größere Rolle spielen.
- 05
E-Commerce als Teil des neuen Modells
Der Online-Kanal sollte nicht länger Beiwerk des stationären Netzes sein, sondern zu einer der tragenden Säulen des Umsatzes werden. Die Filialen sollten stärker für Erlebnis, Beratung und Konversion stehen.
- 06
Neue Mietökonomie
Das Modell sah eine Flächenreduzierung und flexiblere Mietstrukturen vor, darunter progressive Miete und Umsatzmiete.
- 07
Kapital aus dem Bestand freisetzen
Überbestände sollten abgebaut werden; neue Einkaufsregeln und Bestückungslimits sollten an Umsatz und Saisonalität gekoppelt werden.
- 08
Umbau des Betriebsmodells
Das neue Modell sollte auf Filial-P&L, KPIs, CRM, klar definierten Prozessen, Verantwortlichkeiten und Führungsstandards beruhen.
05
Leistungsumfang
Mietverträge und Verhandlungen mit Vermietern
Geführt wurden direkte Verhandlungen zu Flächenreduzierung, Mietkonditionen, kurzfristigen und langfristigen Mietreduzierungen, finanzieller Unterstützung beim Umbau der Filialen und flexibleren Mietmodellen.
Sortiment und Lieferanten
Die Sortimentsstruktur wurde neu gestaltet, ein Multibrand-Modell vorbereitet und mit europäischen Partnermarken wurden neue Kooperationsmodelle zu neuen Handelskonditionen aufgebaut.
Bestand und Working Capital
Ein überhöhtes Bestandsniveau wurde identifiziert und eine ABC-Klassifizierung angewendet; entworfen wurden Warenstruktur und Sortimentsarchitektur, ein Allokationssystem, Bestückungslimits sowie eine Strategie für den Abverkauf von Langsamdrehern.
Rebranding und Positionierung
Es entstanden eine neue visuelle Identität, Logo, Brand Book, Claim, Key Visual und ein Kommunikationssystem für die Marke.
Filialkonzept und Customer Experience
Ein neues Filialkonzept wurde entwickelt, das auf klar unterscheidbaren Stilwelten und auf Zonen beruht, die unter anderem Architekten und Premiumkunden gewidmet sind.
E-Commerce und neue Kanäle
Eine neue Online-Verkaufsplattform, verknüpft mit Interior-Design- und Ausführungsleistungen, ging an den Start; Produkte wurden migriert, das Angebot neuer Lieferanten aufgenommen und Home Staging ausgebaut.
Organisation, Systeme und Umsetzung
Rund 100 operative Prozesse wurden erfasst; festgelegt wurden Prozessverantwortliche, Zeitpläne, Berichtsregeln, ein KPI-basiertes Prämiensystem, CRM-Anforderungen und Arbeitsstandards. Ein ERP-System wurde eingeführt und die Datenstruktur für BI geordnet.
06
Projektdurchführung
Innerhalb weniger Monate ging das Projekt von Diagnose und Konzeption in die tatsächliche Umsetzung über.
Organisatorisch entstand eine Prozesslandkarte mit rund 100 Prozessen, zugewiesenen Verantwortlichen und Startterminen. Entwickelt wurden ein tägliches, wöchentliches und monatliches Berichtswesen, Filial-P&L und ein Prämiensystem, das unter anderem Umsatz, Konversion, UPT, ATV und Marge berücksichtigt.
Parallel entstand eine CRM-Spezifikation für die zentralen Vertriebs- und Kommunikationsprozesse.
- −28%Flächenreduzierung im Filialnetz
- AlleFilialen mit neu verhandeltem Mietmodell
Im Bereich Miete wurden während der Restrukturierung neue Verträge geschlossen. In allen Filialen wurden die Konditionen neu verhandelt und das Mietmodell geändert. Die Grundmiete pro Quadratmeter wurde gesenkt; neben langfristigen Mietreduzierungen wurden auch kurzfristige Nachlässe erreicht. Die Gesamtfläche des Netzes wurde um 28 % verringert.
Die Vermieter beteiligten sich zudem finanziell am Aufbau des neuen Filialkonzepts; ihre Unterstützung bei der Finanzierung des Umbaus (Refits) der Flächen konnte gewonnen werden.
Paradoxerweise wurde die Restrukturierung selbst zur Garantie für die weitere Zusammenarbeit. Einkaufszentren waren häufig Gläubiger der Gesellschaft; die Fortführung der Mietverträge band Gläubiger und Schuldner aneinander und gab dem Vermieter echten Einfluss auf den Verlauf der Sanierung. Zudem wurden Vorschläge für eine weitere Flächenreduzierung und den Wechsel zu progressiver Miete oder Umsatzmiete vorgelegt.
Innerhalb weniger Monate wurden eine neue Markenidentität, ein Brand Book, ein Filialkonzept und neue Kommunikationslösungen erarbeitet. Zudem ging eine neue E-Commerce-Plattform mit den Produkten neuer Lieferanten live.
07
Bestätigte Projektergebnisse
Das Projekt führte zur Vorbereitung und Umsetzung zentraler Elemente des neuen Geschäftsmodells. Grundlage war ein Restrukturierungsplan, in dem Business-Analytik, Mietmodell, Sortiment und Bestand ein stimmiges Ganzes bildeten.
Bestätigte Ergebnisse sind:
Restrukturierungsplan und Analytik
- ein von der Gründerin von HEFT7 erarbeiteter Restrukturierungsplan, in dem alle Daten konsistent sein mussten und im gerichtlichen Verfahren der Bestätigung unterlagen;
- eine vollständige Business-Analytik im Rahmen des Plans: Fünf-Jahres-P&L auf Standortebene, Analyse von Bestückung sowie Warenstruktur und Sortimentsarchitektur;
- ein Break-even-Point-Modell (BEP) für neue Formate und für optimierte bestehende Filialen;
- eine Bewertung des Return on Investment (ROI) für das neue Modell und die neuen Formate.
Systeme, Daten und Betriebsmodell
- die Einführung eines ERP-Systems, in dem Umsatz, Bestückung, Einkauf und Finanzen wie kommunizierende Röhren funktionierten;
- eine geordnete Datenstruktur und die Einführung von BI als Grundlage für Berichtswesen und KPI-System;
- ein neues Betriebsmodell mit rund 100 Prozessen.
Miete
- neu verhandelte Mietkonditionen und ein geändertes Mietmodell in allen Filialen;
- eine geänderte Mietstruktur: niedrigere Grundmiete pro m² und neu verhandelte Umsatzmiete, bei festen Marketingbeiträgen und Kosten für Gemeinschaftsflächen;
- kurzfristige und langfristige Mietreduzierungen;
- eine Flächenreduzierung des gesamten Netzes um 28 %;
- finanzielle Unterstützung der Vermieter beim Umbau (Refits) der Filialen.
Marke und Konzept
- Rebranding und Remodeling – eine neue Markenarchitektur;
- ein neues Filialkonzept, entwickelt in Zusammenarbeit mit einer externen Marketingagentur;
- zwei Marken: die Hauptmarke und eine Outlet-Marke.
Sortiment und Lieferanten
- eine neue Sortimentsstruktur;
- neue Kooperationsmodelle mit europäischen Partnermarken aus Estland, Portugal, Spanien, Italien, den Niederlanden und Deutschland – anstelle der bisherigen Importe aus China;
- neue Handelskonditionen mit Lieferanten.
Bestand und Working Capital
- ein auf Warenstruktur und Sortimentsarchitektur basierendes Allokations- und Bestückungssystem;
- ein Modell für das Management von Bestand und Working Capital;
- die Identifizierung von Bestandsüberhängen und eine Strategie für deren Abverkauf, auch über die Outlet-Marke.
E-Commerce und neue Kanäle
- eine neue E-Commerce-Plattform, die Produktverkauf mit Interior-Design- und Ausführungsleistungen verbindet;
- Home Staging – Zusammenarbeit mit Immobilienagenturen und Eigentümern von Residenzen, in denen Produkte der Marke präsentiert wurden.
08
Grenzen des Projekts
Die vollständige Umsetzung im gesamten Netz wurde nicht abgeschlossen.
Die Umsetzung erfolgte im Rahmen einer förmlichen Restrukturierung, in der wesentliche Entscheidungen über das Vermögen beim gerichtlich bestellten Verwalter lagen. Hinzu kamen die späteren Schließungen der Einkaufszentren während der Pandemie.
Diese Umstände stoppten die vollständige Einführung des neuen Konzepts im gesamten Netz.
Aus diesem Grund schreibt die Case Study dem Projekt keine unbestätigten Umsatz- oder Finanzergebnisse nach Abschluss der Umsetzung zu.
09
Fazit
In einem Retail-Geschäft in Restrukturierung genügt eine reine Kostensenkung nicht, solange Sortiment, Format, Bestand, Marke und Mietkonditionen nicht zueinander passen.
Jedes dieser Elemente wirkt auf die übrigen.
Ein Sanierungsprogramm sollte daher gleichzeitig Standortökonomie, Bestandsstruktur, Sortiment, Vertriebsmodell, Flächenkosten und die Führung der Organisation umfassen.
Die zweite Lehre betrifft Governance.
Fazit für das Management
„Ein Sanierungsplan ist nur so viel wert wie die realen Entscheidungsbefugnisse, die seine Umsetzung ermöglichen.“
In einer förmlichen Restrukturierung sollte die Frage, wer entscheidet, wer blockieren kann und in welcher Zeit umgesetzt werden kann, von Tag eins an Teil des Programms sein.
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Im Projekt eingesetzte Kompetenzen
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Die sieben Disziplinen von HEFT7
- 01
Diagnose
Fünf-Jahres-P&L pro Standort, Analyse der Wirtschaftlichkeit der Filialen sowie von Bestand, Lieferanten, Mietverträgen, Marke und Prozessen.
- 02
Strategie
Neue Positionierung, kleinere Formate, Änderung des Vertriebsmodells und der Rolle von E-Commerce.
- 03
Konzeption
Neue Filialformate, Multibrand-Modell, Filialkonzept, Mietmodell und Betriebsmodell.
- 04
Vorbereitung
Prozesslandkarte, Verantwortlichkeiten, Zeitpläne, CRM, KPIs, neue Mietverträge.
- 05
Umsetzung
Rebranding, neuer E-Commerce, neue Lieferanten, Neuverhandlung der Mietverträge und Vorbereitung des neuen Filialkonzepts.
- 06
Ergebnismessung
ERP, Datenstruktur und BI, Berichtswesen, Filial-P&L und KPIs, verankert im neuen Führungsmodell.
- 07Eingeschränkter Umfang
Stabilisierung
Eine vollständige Stabilisierung wurde wegen eingeschränkter Entscheidungsbefugnisse und äußerer Umstände nicht erreicht. Dies wurde zu einer der zentralen Lehren des Projekts.
Stehen Sie vor einer ähnlichen Herausforderung?
Verschlechtert sich die Profitabilität einer Kette, reichen einzelne Kostenmaßnahmen möglicherweise nicht aus.
HEFT7 beginnt solche Projekte mit einer Diagnose der Wirtschaftlichkeit des Geschäfts und der Wechselwirkungen zwischen Standorten, Marge, Bestand, Sortiment, Miete und Betriebsmodell.